Дилърство, което не познава сравнителните показатели в своята индустрия, не може обективно да оцени дали се представя добре или слабо. То може единствено да сравни текущия месец с предходния, което не е достатъчно за качествено управление. Анализираме три комплекта индустриални показатели, които покриват целия процес от първи контакт до затваряне на сделката и какво те означават за реалните дилърски центрове в България.
оценъчни карти за пълно покритие на процеса
ключови показателя за измерване
индустриални източника зад числата
разлика между средния и водещ дилър
Защо сравнителните показатели не са просто статистика
Един от най-полезните инструменти в работата ни с дилърски центрове е въпросът какъв е процентът на явяване на уговорени срещи през последния месец? В половината от случаите няма точен отговор. В другата половина числото е изненадващо ниско и никой досега не го е сравнявал с външен референт. Това е симптом на по-голям проблем.
Сравнителните показатели, които ще разгледаме по-долу, са базирани на обобщени данни от десетки хиляди дилърства в Северна Америка. Те описват как се представят средните дилъри, как се представят водещите изпълнители и каква е реалистичната разлика между двете. За българския пазар тези числа са най-близкият наличен обективен критерий, защото подобни систематични проучвания у нас все още не съществуват в публичен вид.
Това не означава, че трябва да копираме американските цели едно към едно. Българският пазар има своите специфики: по-малки обеми, различна структура на канала, по-консервативно потребителско поведение. Но съотношението между средно и водещо представяне се запазва на различните пазари. Дилърство, което е под средните сравнителни показатели в Северна Америка, почти сигурно е под средните и за България.
1.Скорост на първоначалния контакт
Първата от трите оценъчни карти измерва скоростта и качеството на първоначалния контакт със запитването. Това е зоната, в която най-видимо се използват маркетинговите бюджети и в която най-често се губят парите.
Български контекст
Какво наблюдаваме в реалните дилърски центрове у нас. Време до първи отговор в българския пазар обикновено е между 45 минути и няколко часа, далеч от средните 15-30 минути на Северна Америка. Това не е защото българските екипи работят по-бавно, а защото в много дилърства все още няма изграден подобен отдел. Запитванията идват в общ имейл и се обработват, когато някой намери време.
Процент реализирани сделки от онлайн запитвания в българския контекст е още по-показателен. Когато измерим реалния процент на затворени сделки от всички интернет запитвания (не само от тези, които се обработват), числото често е между 3% и 7%. Това е значително под средния пазар в САЩ и не защото запитванияте са по-некачествени, а защото значителна част от тях не получават реален контакт изобщо.
Оценъчна карта 2: Представяне на търговския мениджър
Втората оценъчна карта измерва изпълнението на ниво продажбен отдел и управление. Той показва какво се случва след като запитванеът вече е в търговската зала или е стигнал до етап на оферта.
Български контекст
Продажби на търговец в български условия варира значително според града и марката. В София и Пловдив средните числа за активен търговец са по-близо до 8-12 коли на месец, под средните за Северна Америка. В по-малките градове често падат под 6 коли. Това не е непременно въпрос на работна етика, а на поток от клиенти и качество на управлението на запитванията. Топ търговците у нас обаче също постигат над 18-20 коли месечно, което показва, че разликата между среден и водещ изпълнител се запазва.
Спазване на последващия контакт в CRM системата в българския контекст рядко надхвърля 50-60% при систематично измерване. Това означава, че всяко второ запитване не получава контакта, който процесът предвижда.
3. Представяне на финансовите и застрахователните продукти
Третата оценъчна карта измерва представянето във финансови и застрахователни продукти отдела. В предишен анализ за пожизнената стойност на клиента видяхме, че финансови и застрахователни продукти носи значителен дял от реалната печалба на дилърството. Това е зоната, в която тези числа се случват или се пропускат.
Български контекст
F&I структурата в България е различна от тази в Северна Америка по няколко важни причини. Първо, европейските регулации ограничават някои допълнителни продукти, които в САЩ носят значителна част от маржа. Второ, лизингът у нас се обработва често от външни лизингови дружества, не от вътрешен финансов и застрахователен отдел на дилъра. Това означава, че абсолютните долари не са пряко сравними.
Пропорциите обаче са приложими. Дилърство, в което Product Penetration е под 30%, пропуска стойност, независимо от валутата. Дилърство, в което Menu Presentation не е документирано и стандартизирано, ще има непостоянни резултати според това кой мениджър работи в дадения ден. И това е управленски проблем, не пазарен.
Реалистична управленска цел за български условия в средния ценови сегмент е крайна продажба от поне 600-900 евро при добре изграден процес. При лоша дисциплина се случва същият показател да бъде под 200 евро на сделка, което при 80 продажби на месец е разлика над половин милион евро годишен пропуснат приход.
Реферел анализ
Ако разгледате трите оценъчни карти заедно, ще забележите един повтарящ се модел. Водещите търговци имат показатели, които са около два пъти по-добри от средните и това важи независимо дали говорим за процент реализирани сделки от онлайн запитвания или product penetration. Това не е случайност.
Причината е, че всички тези показатели се движат от един и същ организационен фактор: дисциплината при изпълнение на процесите.Подобряването на един ключови показатели обикновено изисква подобряване на цялата култура.
Как се прилагат тези числа в България
Североамериканските сравнителни показатели не могат да се копират едно към едно за българския пазар. Има три ключови различия, които си струват изричното адресиране.
Дилърство в София с 80-100 продадени коли на месец е голямо дилърство по български стандарти. В САЩ това е средна категория. Това означава, че абсолютните числа за продажби на търговец и обръщаемост на наличностите се влияят от целия пазарен поток, не само от изпълнението на търговеца. Съшо така структурата на следпродажбените продукти е различна поради регулаторните ограничения в ЕС. Това не означава, че те не носят печалба у нас. Означава, че фокусът трябва да бъде върху други продукти: удължени гаранции, поддръжкови пакети, защитни продукти за лак и интериор, договори за обратно изкупуване.
Как да измерите къде стои вашето дилърство
Измерването на тези показатели не изисква непременно специализиран софтуер. Изисква дисциплина и последователност. Шест стъпки, които работят за повечето български дилърства:
Изберете 5-7 ключови показателя
Започнете с тези, които имат най-голяма финансова тежест за вашия модел.
Дефинирайте процеса
Какво точно е „процент уговорени срещо“ в контекста на вашия процес. Без обща дефиниция числата не са сравними.
Започнете с ръчно измерване
електронна таблица за първите 60 дни. Софтуерът идва след като процесът заработи.
Правете седмичен преглед
Не месечно. Седмичните прегледи позволяват реакция, преди месецът да е изгубен.
Обвържете показателите с възнагражденията
Показател, който се измерва, но няма управленско отражение, рядко води до промяна. Бонусите трябва да следват ключовите показатели, а не само обема.
Тримесечен преглед
Проверете дали измервате правилните показатели, какво се е променило на пазара и какви корекции са необходими.
Реферел контекст
Парадоксално, причината не е технологична. Повечето български дилърства имат CRM системи, които биха могли да генерират голяма част от тези показатели. Реалната пречка е друга: липсва вътрешна култура на дисциплинирано измерване и обсъждане на резултатите. В типичния български дилърски център месечният преглед се фокусира върху обема продажби и оборота. Това са важни показатели, но информацията, която дават идва със закъснение.